Schritt für Schritt zum IoT-Retrofit – Teil 5
Die besten Technologien bringen nichts, wenn mit der Einführung von IoT nicht ein Kulturwandel einhergeht. Diese Aussage hört man immer wieder, weil darin nicht nur die größte Herausforderung steckt, sondern auch der Schlüssel zum Erfolg.
Jahrzehnte lang kochte jede Abteilung im Unternehmen ihr eigenes Süppchen. Jede davon mit ihren eigenen Zielvorgaben, ihrem eigenen Budget und ihren eigenen Mitteln. Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche waren Dank strukturierter Hierarchie klar geregelt, Ressourcenverteilung sowie Kostenplanung größtenteils überschau- und belegbar. Doch dann kam IoT, rüttelte kräftig an der hierarchisch gewachsenen Struktur und brachte meist ein völliges Durcheinander ins Unternehmen. Ein Chaos, das man eigentlich nicht zu regeln versuchen sollte, da aus ihm die für IoT notwendige Agilität entsteht. Ein völlig neuer Denkansatz, für den es einen Kulturwandel braucht.
Wie entsteht Chaos in der Struktur?
Die herkömmliche Herangehensweise bei der Einführung von IoT wäre folgende: Man sucht sich einen konkreten, unkritischen Use-Case, holt sich dafür das OK der Geschäftsführung, sammelt Daten und Erfahrungen und geht nach einem erfolgreichen Proof of Concept in den Rollout über. Nun ist es aber so, dass bestimmte Use-Cases sich bereits bewährt haben. Ein IoT-Retrofit für Predictive Maintenance zum Beispiel hat sich längst als praxistauglich erwiesen. Und so kommt es, dass der Wunsch danach aus der Produktion kommt, und nicht von der Geschäftsführung oder der IT-Abteilung. Mit einer kleinen Insellösung setzt man ihn dann um.
Andere Abteilung wie der Einkauf oder das Marketing nutzen vielleicht schon längst Services aus der Cloud, ohne überhaupt mit der IT darüber gesprochen zu haben. Warum auch? Die ist damit beschäftigt, den täglichen Betrieb am Laufen zu halten und Sonderwünsche aus den Abteilungen stehen oftmals hinten an. Also erzeugen auch sie viele kleine Insellösungen, bestehend aus schnell verfügbaren Services aus der Cloud. Dadurch entsteht Schatten-IT. Das Problem dabei: die IT kann bei Problemen nicht helfen, da sie weder um die Existenz Bescheid weiß, noch die Verantwortlichkeit und die Governance geregelt sind. Wenn aber alle Abteilungen einen Mehrwert durch die gemeinsame Nutzung der Daten haben sollen, muss die Ownership-Thematik in einer Digitalstrategie vorab klar definiert sein. Denn welcher CIO möchte schon gern auf einmal für die Produktion verantwortlich sein?
Aufbrechen von Strukturen
Von größter Wichtigkeit ist die Kommunikation zwischen den Abteilungen und der Führungsebene. Um IoT-Projekte im Unternehmen voranzubringen, müssen sich auch Anlagenbediener und Softwareentwickler untereinander austauschen, weil das eigentliche Know-how eben nicht in den Sensoren steckt, sondern auf zwei Beinen neben der Maschine steht. Klingt leichter als es ist, denn auf beiden Seiten fehlt das Verständnis für die Herausforderungen und Probleme des anderen. Aus diesem Grund verfolgen immer mehr Unternehmen den Devops-Gedanken und fördern mit interdisziplinären Teams die Zusammenarbeit.
Das ist allerdings erst der Anfang des Kulturwandels. Hinzu kommt der Generationswechsel: die jüngeren Mitarbeiter galoppieren zielstrebig in die IoT-Welt hinein, weil ihnen als Cloud-Natives Nutzen, Umgang und Awareness quasi mit in die Wiege gelegt wurden. Hier ist es Aufgabe der Führungskräfte, auch die ältere Generation bei dem Wandel mitzunehmen. Ängste nehmen, Know-how aufbauen, ein Gespür für Security vermitteln, neue Technologien und agile Arbeitsweisen schulen und vor allem ein Stück weit loslassen – das macht den Kulturwandel letzten Endes aus. Die Mitarbeiter zu befähigen und Hierarchien abzubauen ist wohl der schwierigste Schritt, den die Führungsebene gehen muss. Doch auch der Konflikt zwischen Flexibilität und Auflösen der Struktur lässt sich lösen. Das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Chemnitz informiert in Fachworkshops, wie sich Kommunikation und Führung im IoT anpassen lassen.
In acht Schritten zum Change-Management
Der Workshop „Hybride Führung & Kommunikation“ behandelt in einem umfangreichen Exkurs die Themen Agilität, der Mensch, Kommunikation und Führung. Basierend auf dem agilen Manifest werden unter anderem die Grundprinzipien des agilen Arbeitens vorgestellt und die Einflussfaktoren für gute Projektarbeit erörtert. Ein wichtiger Kursbestandteil ist die Bindung zu den Mitarbeitern, um deren Motivation und Engagement nachhaltig zu stärken. Ergänzend mit den theoretischen Grundlagen der Kommunikation ist sie der elementare Grundstein für den Kulturwandel in der Führung. „Wir orientieren uns dabei an dem 8-Stufen-Modell des Change-Managements nach Kotter“, sagt Carolin Böhme, Wissenschaftliche Mitarbeiterin Projekt- und Netzwerkmanagement. Die acht Stufen führen über die Etappen „Auftauen des verhärteten Status quo“, „Einführung neuer Verhaltensweisen“ und „Wandel in der Unternehmenskultur verankern“ schließlich zum Ziel. „Zu Beginn ist es am wichtigsten, das Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen. Dieser Sense of Urgency sorgt dafür, dass die Notwendigkeit der Veränderung von den Mitarbeitenden wahrgenommen und entsprechend priorisiert wird. Je höher die Priorisierung, desto höher ist auch die Motivation und das Engagement bei den Beschäftigten auf jeder Ebene“, erklärt Böhme. Dabei sei es besonders wichtig, dass Veränderungen schrittweise erfolgen. Insbesondere unternehmenskulturelle Veränderungen brauchen Zeit und eine nachvollziehbare dahinterliegende Logik, um die Betroffenen zu sensibilisieren und langsam an den Prozess zu gewöhnen. Ebenfalls sorgt eine Einbindung der Schlüsselpersonen für eine erhöhte Akzeptanz.
Eine große Herausforderung bei der Einführung neuer Verhaltensweisen ist es, die Mitarbeitenden auf breiter Basis zu befähigen.
Noch immer liegt hier eine Misstrauenskultur vor, die es aufzubrechen gilt. Böhmes Beobachtung: „Während in vielen Unternehmen noch viel Zurückhalten beim Ausprobieren neuer Lösungen zu beobachten ist, gelten so genannte ‚Fail Fast‘-Ansätze‘ als erfolgsversprechend für flexiblere, agilere Lösungsfindung. Nur wer Fehler macht, ist auch in der Lage daraus zu lernen. Es bringt keinen Vorteil, wenn immer nur nach den Verursachern von Fehlschlägen gesucht wird – vielmehr muss auf allen Ebenen eine gemeinsame Lösungsfindung gelebt werden, ohne dass Schuldzuweisungen überhandnehmen.“ Die nach Kotter angestrebten Zwischenschritte sind häufig bereits bekannt – von Vision und Strategie über Kommunikation und schrittweiser Erfolgserreichung bis hin zur Verankerung der Veränderung in der Unternehmensphilosophie. „Allerdings“, so weiß Böhme aus Erfahrung, „lassen viele Unternehmen den letzten Schritt weg. Wer aber die neuen Ansätze in der Kultur nicht verankert, der hat den Wandel auch nicht nachhaltig vollzogen.“
Iris Lindner
Freie Redakteurin
in Kooperation mit unserem Medienpartner Produktion
